Стратегии переговоров (Win-win). Гарвардский метод переговоров
При аналитическо-описательном анализе вина мы довольно детально разбирали все органолептические характеристики вина по трем этапам дегустации. Анализируя вино по 100 бальной шкале, мы на каждом этапе присуждаем ему оценку. Этот процесс непростой и требует от дегустатора профессионализма и опыта.
Существует много систем оценки вина, которыми пользуются разные профессиональные винные организации в Италии и в мире.
Высшая оценка вина может быть выражена посредством определенных символов - 5 виноградных кистей, 5 тастевинов, 3 бокала . Способность дать вину балл – это ответственная задача, только таким образом можно выразить его реальную ценность. При этом важно, чтобы было соответствие между описательной частью вина и самой оценкой.
Приведу пример описания вина.
Яркое, лучистое вино приятного насыщенного золотисто-желтого цвета. Вино медленно стекает по стенкам бокала, высвобождая калейдоскоп интенсивных и приятных ароматов спелых экзотических фруктов, ананаса и банана; желтых цветов; тонких специй, напоминающих ваниль; ноты сливочного масла и кокосового ореха. Мозаика ароматов является идеальным отражением территории, сорта винограда, выдержки в дереве, что придает вину запоминающуюся индивидуальность и уникальные ольфактивные характеристики. Во вкусе вино нас не разочаровывает, а, наоборот, подтверждает свою элегантность и высший класс, даря нам идеальный баланс, мягкость, хорошую минеральность. Гармоничное вино, с долгим рафинированным послевкусием с нотами фруктов и специй.
Перед нами детальное описание вина, которое предполагает довольно высокий уровень его качества. Такому вину было бы странно поставить балл 75/100. Если же вы увидите такую ситуацию, тот тут явно налицо недостаточная профессиональность дегустатора – его описательные навыки не соответствуют его умению оценивать вино в баллах.
Порядок проведения оценки
Бальная система Итальянской Ассоциации Сомелье (AIS) следует тем выводам, которые мы сделали в аналитическо-описательной части – визуальном, ольфактивном и вкусо-ольфактивном анализе и выводе о гармоничности вина.Для оценки по 100-бальной мы используем основные параметры, взятые из каждого этапа. Изучив табличку, Вы заметите, что оценка вина разделена на 5 фаз (вертикальные колонки), каждой из которых соответствует своя оценка, выраженная словесно и в виде цифры. Оценка ниже 60/100 означает неудовлетворительно (insufficiente) , т.е. в одной или более фазах дегустации присутствуют негативные характеристики вина.
Разброс оценок между 60-80/100 означает следующее: при 60 баллах качество вина является удовлетворительным (sufficiente) , при 70 баллах - средним (discreta) и при 80 баллах - хорошим (buona) . При оценке между 80-100/100 – качество вина является отличным (ottimo) при 90 баллах и превосходным (eccellente) при более 90 баллах и превосходит все наши самые лучшие ожидания при 100 баллах. Конечно, здесь мы можем бесконечно долго спорить и искать истину, но как же без этого!
Для того, чтобы избежать грубых ошибок при присуждении баллов вину, которые в действительности не будут соответствовать его качеству необходимо уделить внимание некоторым моментам. Ни в коем случае не стоит полностью трансформировать аналитико-описательную часть в цифровую, в некоторых случаях можем получить абсолютно несогласованные результаты. Кроме того, возможно дать оценку вину, используя только метод 100-бальной оценки без заполнения аналитико-описательной части, сделав наблюдения по всем характеристикам вина - визуальным, ольфактивным и вкусо-ольфактивным.
Корректирующие коэффициенты
Каждой характеристике вина в таблице соответствует свой корректирующий коэффициент (предпоследняя колонка в таблице). Коэффициент может быть 1, 2 или 3 в зависимости от качественной значимости различных органолептических характеристик.В части визуального анализа, для оценки прозрачности и консистенции тихих вин/вин фриззанте или прозрачности и перляжа игристых вин используется корректирующий коэффициент 1 (единица), так как считается, что данные элементы не играют сильно дискриминирующую роль при оценке качества вина.
Цвет вина , наоборот, принимает на себя более значительную роль при оценке, и его корректирующий коэффициент равен 2.
Корректирующий коэффициент, равный 3 используется для оценки таких параметров как качество аромата, вкусо-ольфактивное качество вина и гармония – данные параметры вина играют наиважнейшую роль при оценке.
Баллы
Вино на 100 баллов – существует ли оно, идеальное по всем параметрам, по каждой ароматной и вкусовой ноте, по каждому ощущению и эмоции, которое оно нам дарит? Наверное, ответить на это вопрос сложно. Но давайте разбираться с баллами.Максимальный бал для вина составляет 100/100 со следующим разделением:
15/100 отдаем на визуальные характеристики
30/100 отдаем на ольфактивные характеристики
40/100 отдаем на вкусо-ольфактивные характеристики
15/100 отдаем гармонии вина.
Такое разделение обуславливается тем, что ольфактивные и вкусо-ольфактивные характеристики вина играют более значимую роль, чем визуальные . Цвет вина довольно часто бывает привлекательным и ярким, но только ароматы вина и вкусо-ольфактивные ощущения вина представляют его реальную ценность.
С практической точки зрения заполнить таблицу довольно просто. Дегустируем вино и отмечаем соответствующую ячейку крестиком. Заполнив ячейку, мы умножаем балл (1,2,3,4 или 5) на соответствующий корректирующий коэффициент и получаем число, которое записываем в последнюю колонку. Затем суммируем. Считается достаточным для вина набрать 60/100, НО для того, чтобы вино считать приятным для потребления ему необходимо набрать как минимум 70/100 (правило основных винных конкурсов).
Прежде чем поставить крестик в какой-либо ячейке, внимательно отнеситесь к типичности вина, чтобы не сбрасывать со счетов некоторые вина. Если в дегустации присутствует молодое вино, сложность его аромата никогда не сравнится с ароматом более выдержанных вин. Если бы мы не учитывали типичности вин, то большинство молодых вин получали бы очень низкие оценки. Поэтому, еще раз повторим, что при оценки вина всегда помним об абсолютном качестве вина и о его типичности.
Пройдемся быстренько по основным характеристикам, которые мы оцениваем применительно к приведенной выше схеме (см. таблицу):
1. Визуальный анализ
Оцениваем внешний аспект вина и цвет , для того, чтобы исключить болезни вина или другие аномалии, что встречается довольно редко, но в первую очередь для того, чтобы определиться с состоянием развития (эволюцией) вина и соответствием вина своему тип (типичности).Современные технологии практически исключают случаи присутствия мутности в вине. Консистенция вина тесно связана с его типичностью, так что и вина, с малым содержанием алкоголя и со слабой структурой могут быть довольно приятными. Для упрощения процесса оценки, прозрачность и консистенцию объединяем в один термин – внешний аспект вина (aspetto) (в случае с игристыми винами, объединяем прозрачность и перляж).
Цвет вина играет более важную роль, но не потому что один цвет предпочтительнее другого, рубиново-красный цвет также привлекателен как и гранатово-красный. Что более важно, так это яркость цвета (vivacità) , которая связана с состоянием развития, что в свою очередь отражается на ароматике вина и вкусо-ольфактивных ощущениях.
Например, золотисто-желтому цвету вина можно дать три разные оценки - удовлетворительно, хорошо, либо отлично , все будет зависеть, от того яркий или тусклый оттенок, прозрачный и искристый, либо наоборот. При удовлетворительной оценке, наше вино, видимо, уже приблизилось к старости, либо есть оксидация; букет вина и вкус уже неинтересны. При отличной оценке, такой цвет возможно даст нам гарантию качества вина, которое пребывает в отличной форме, с хорошей интенсивностью аромата и вкусо-ольфактивных ощущений. Видите разницу?
2. Ольфактивный анализ
Интенсивность, сложность и качество аромата – такие же параметры, как и в аналитико-описательной части, но опять же, и здесь у них разная качественная значимость.Среди всех параметров, интенсивность аромата , менее значимая, так как современные энологические практики позволяют создать вина, практически всегда имеющие хорошую ароматику, поэтому корректирующий коэффициент для интенсивности равен 1.
Сложность аромата тесно связана с регионом/зоной культивирования винограда, сортом винограда и эволюцией вина, таким образом, является более важным элементом с точки зрения оценки ароматики - корректирующий коэффициент равен 2.
И, наконец, качество аромата , объединяющее интенсивность сложность, элегантность, типичность и чистоту аромата, является наиболее значимой характеристикой - корректирующий коэффициент принимаем равный 3.
3. Вкусо-ольфактивный анализ
Структура (тело) вина, баланс и вкусо-ольфактивная интенсивность – параметры, тесно связанные с типом вина и его эволюцией, но менее значимые при оценке, чем такой параметр как вкусо-ольфактивное качество – для оценки этих параметров используем корректирующий коэффициент равный 1.Длительность вкуса , особенно когда мы говорим о долгих секундах приятного послевкусия, является показателем богатой ароматики, сложности вкуса, элегантности - корректирующий коэффициент принимаем равный 2.
Вкусо-ольфактивное качество , объединяющее структуру, баланс, интенсивность вкуса, полноту вкуса, но, в первую очередь, длительность вкуса, элегантность, типичность и чистоту вкуса является наиболее значимой характеристикой - корректирующий коэффициент равен 3.
4. Гармония
И, наконец, гармония вина – характеристика, суммирующая все предыдущие качественные оценки вина - корректирующий коэффициент принимаем равный 3.Только в том случае, если у вина, все органолептические характеристики которого стоят на высокой ступени, его гармония может быть оценена как превосходная (eccellente) . В таком случае, будьте уверены - перед нами великое и незабываемое вино!
В других случаях, в зависимости от органолептических характеристик, гармонии вина можно дать оценку хорошая (buona) , либо средняя (discreta) , либо удовлетворительная (sufficiente) .
Если перед нами вино с дефектом на каком-либо этапе анализа, то гармония такого вина будет оцениваться как неудовлетворительная (insufficiente) .
Внимательно оценивайте вино и присуждайте ему баллы. Вы всегда должны быть в состоянии четко обосновать, почему именно такой балл вы поставили, в какой части органолептического анализа вы забраковали вино и по какой именно характеристике, а для этого опытный сомелье должен свободно владеть терминологией и понимать, что за ней стоит.
Таблица оценки вина по 100-бальной шкале (AIS – Associazione Italiana Sommelier)
| оценка | |||||||
| превосход | хор | уд | неуд | неприем | Корректирующий коэффициент | Балл | |
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| Визуальный анализ (Visivo) | |||||||
| Внешний вид (Aspetto) | x1 | ||||||
| Цвет (Colore) | x2 | ||||||
| Ольфактивный анализ (Olfattivo) | |||||||
| Интенсивность аромата (Intensità) | x1 | ||||||
| Сложность аромата (Complessità) | x2 | ||||||
| Качество аромата (Qualità) | x3 | ||||||
| Вкусо-ольфактивный анализ (Gusto-olfattivo) | |||||||
| Структура (Struttura) | x1 | ||||||
| Баланс (Equilibrio) | x1 | ||||||
| Интенсивность вкуса (Intensità) | x1 | ||||||
| Длительность вкуса (Persistenza) | x2 | ||||||
| Качество вкуса (Qualità) | x3 | ||||||
| Гармония вина (Armonia) | x3 | ||||||
Форма для органолептического анализа вина (AIS – Associazione Italiana Sommelier)
| Визуальный Анализ |
| Прозрачность |
| Цвет |
| Консистенция/Перляж |
| Мои наблюдения |
| Ольфактивный Анализ |
| Интенсивность |
| Сложность |
| Качество аромата |
| Описание |
| Мои наблюдения |
| Вкусо-ольфактивный анализ |
| Сахара |
Само слово стратегия имеет древне-греческие корни и означает «искусство полководца». В современном мире значение слова стратегия намного шире, но основной смысл можно передать коротко, это основной план или модель действий. Когда мы говорим о стратегии переговоров, имеется ввиду, что мы будем делать, чтобы добиться наилучшего результата на переговорах. Выбор стратегии напрямую влияет на качество результата, либо на его отсутствие. В одном случае наша стратегия переговоров может быть направленна на достижение наилучшего результат любой ценой, в другом случае, мы можем быть заинтересованны в сохранении отношений, независимо от результат переговоров.
Win-win — cамая распространённая классификация переговорных стратегий. Была представлена специалистами Гарвардского переговорного проекта Роджером Фишером, Уильямом Юри и Брюсом Паттоном в книге «Путь к согласию, или переговоры без поражения». Согласно win-win классификации, существуют четыре основных стратегии: победа-поражение (win-lose), поражение-победа (lose-win), поражение-поражение (lose-lose) и победа-победа (win-win). Определение стратегии происходит исходя из двух параметров: важность отношений и важность результата. Много общего с win-win классификацией имеет сетка Томаса — Килмена, основанная на концепции поведения в конфликтах, определяющая 5 основных стилей поведения в конфликте: Сотрудничество, Соперничество, Компромисс, Приспособление и Уклонение. В рамках сайта сайт мы будем придерживаться комбинированного подхода, объединяя win-win классификацию Гарварда и стили поведения в конфликте Томаса — Килмена:
Стратегия переговоров Соперничество
Победа-поражение (win-lose) . Данная стратегия направленна исключительно на победу над оппонентом, который воспринимается как противник. Используется, когда наиболее важен результат, а возможность испортить отношения с другой стороной не имеет значения. Переговорщик, настроенный на Соперничество, зачастую готов использовать любые доступные способы получить желаемое соглашение, в том числе и . Самые распространённые ситуации, когда применяется стратегия Соперничество, это одноразовые сделки купли-продажи, например продажа автомобиля: важна цена, а не отношения с покупателем, которые не будут продолжены.
Стратегия переговоров Приспособление
Поражение-победа (lose-win). Применение стратегии Приспособление в переговорах ведет к тактическому «поражению» вашей стороны и победе оппонента (lose-win). Эта стратегия используется, когда наиболее важны отношения, а результатом переговоров, на данном этапе, можно поступиться. Например, вы хотите заключить контракт с крупной компанией, чтобы стать одним из её подрядчиков. Вы знаете, что попав в обойму, даже заключив не большой и не выгодный контракт, вы сможете постепенно нарастить объем заказов и хорошо заработаете на этом сотрудничестве в будущем.
Стратегия переговоров Уклонение
Поражение-поражение (lose-lose).
Самый простой пример применения стратегии — это уклонение от участия в переговорах, когда у вас слабая позиция. Однако возможны ситуации, когда один из переговорщиков сознательно провоцирует взаимный проигрыш в переговорном процессе. В таком случае, инициатор провала переговоров играет в свою игру и ему важно сорвать процесс переговоров, для достижения собственных интересов. Он участвует в переговорах, но уклоняется
от заключения соглашения. В сериале «Карточный домик» (2 сезон 5 серия) Фрэнк Андервуд (Кевин Спейси) сознательно срывает переговоры с представителями Китая, чтобы подставить друга президента, миллиардера Реймонда Таска, которой был крайне заинтересован в соглашении, но не мог открыто участвовать в переговорах. Срыв переговоров ставил под удар отношения президента и Реймонда, чего и добивался Фрэнк Андервуд, считая возможные репутационные потери после срыва переговоров, приемлемой платой за ухудшение отношений между президентом и миллиардером.
Стратегия Уклонение так же проявляется в ситуациях, которые не планируются заранее, когда за столом переговоров оказываются два переговорщика , настроенные исключительно на свою победу и поражение оппонента (стратегия Соперничество), не готовые идти на уступки, независимо от результата переговоров. «Если не выиграю Я, тогда и тебе не видать победы», — думают участники переговоров, по сути уклоняясь
от возможности заключить соглашение. Эмоции оппонентов превращают переговоры в соревнования в упорстве и упрямстве, в котором нет победителей.
Стратегия переговоров Сотрудничество
Победа-победа (win-win). При использовании стратегий, которые описаны выше, переговорщики делят пирог — тот максимум, который обсуждается при проведении переговоров. Стратегия Сотрудничество направленна на взаимный выигрыш в переговорном процессе за счет расширения пирога, основываясь на понимании . Чтобы описать пример win-win решения, приведу отрывок из книги «Путь к согласию, или переговоры без поражения»:
Представим себе ситуацию, когда два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они спорят, насколько его открыть: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих. Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: «Для свежего воздуха». Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. «Чтобы избежать сквозняка», — отвечает он. После минутного раздумья она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.
Стороны ссорились в библиотеке, так как каждый был настроен на Соперничество. Один не хотел открывать окно, второй настаивал, чтобы окно было открыто полностью. Оппоненты вели переговоры, чтобы разделить пирог — то, насколько будет открыто окно. Основываясь на понимании интересов сторон, библиотекарь использовала стратегию Сотрудничество, найдя win-win решение — открыть окно в соседней комнате.
Приведу пример из бизнеса. В кризис, когда доллар растёт больше, чем на 50%, владелец торгового центра вынужден поднять ставки по аренде, так как выплачивает кредит, взятый на строительство центра в долларах. У владельца магазина свои сложности: в кризис снизился поток покупателей и сумма среднего чека. В такой ситуации выплата аренды даже на прежнем уровне становится невозможна. Что могут предпринять стороны? Владелец торгового центра может поднять ставку в одностороннем порядку и потерять арендатора. Или начать поиски нового арендатора, что займет много времени и не факт, что принесет результаты, ведь на дворе кризис. Узнав, что ставка не будет снижена и что ему ищут замену, владелец магазина начнет поиски нового помещения в торговом центре, где владельцы окажутся более гибкими. В результате обе стороны проиграют: владелец ТЦ окажется без арендатора, владелец магазина потеряет часть постоянных покупателей, которым было удобно расположение магазина. При всех описанных вариантах развития ситуации, сумма аренды помещения за год, вероятнее всего составит около 25% (3 месяца из 12) от той суммы, которую владелец помещения получил бы, если бы экономическая ситуация не менялась. Как увеличить пирог, точнее сумму которая может быть оплачена за аренду помещения за год, в подобной ситуации?
Обратимся к интересам сторон. Владелец ТЦ хочет получить максимально возможную сумму, а так же сохранить арендатора, ведь пустой торговый центр не способствует увеличению покупательского потока. Владелец магазина не может себе позволить платить за аренду сумму, превышающую определенный процент от оборота, а так же не заинтересован в потере постоянных покупателей из-за переезда магазина. В данном случае win-win решение, это согласовать стоимость аренды помещения, привязанную к проценту от оборота магазина, таким образом, чтобы арендатор получил необходимую ему плату за аренду, но со смещением во времени. Сегодня оборот магазина позволяет покрыть не более 60% от арендной платы, через 6 месяцев оборот подрастет и позволит покрыть 80%, через год 120%, через 1,5 года 150%. Как только владелец магазина за счет увеличенных платежей, привязанных к обороту магазина, перекроет стоимость аренды за первые месяцы соглашения, стороны пересмотрят условия сделки. Таким образом владелец ТЦ в перспективе сможет получить всю необходимую сумму (согласовав с банком размер ежемесячных платежей на период кризиса), а владелец магазина сохранит приемлемый уровень затрат на аренду и сохранит место в торговом центре.
«Я считаю, что разумная стоимость моего автомобиля — $50 000!».
«О чем Вы говорите??? Какие $50 000? Не смешите меня! Максимум — $35 000!»
Это пример тактики позиционных переговоров, суть которой заключается в озвучивании и обосновании участниками своей позиции.
Для достижения результата стороны вынуждены идти на некоторые уступки, меняя (сдвигая, снижая) свои позиции.
Такая тактика иногда дает свои положительные результаты, хоть и «сопровождается» более жесткими условиями проведения переговоров, недовольством и даже испорченными, в конечном счете, отношениями.
Иногда, но не всегда!
Чаще всего в современных экономических реалиях позиционные уступают место принципиальным переговорам…
Принципиальные переговоры или метод двойной победы (win—win), разработанный гарвардскими учеными Roger Fisher и William Ury еще в прошлом веке, актуален и на сегодняшний день.
Мы не откроем для вас Америку, если скажем, что это одна из самых сильных переговорных техник, которая используется успешными деловыми людьми. Техника, которая в отличие от манипулятивного и позиционного методов ведения переговоров, рассчитана на долгосрочные отношения.
На чем основан метод "win-win"?
Человеческий фактор
Первым пунктом в проведении принципиальных переговоров стоит создание нужной атмосферы. И здесь совершенно не обязательно в срочном порядке «становиться близким другом» оппоненту. Достаточно чтобы отношения между сторонами позволяли совместно разрешать сложившуюся ситуацию.
Вкратце о том, как этого достичь
Постарайтесь понять собеседника (его взгляды, жизненные позиции, принципы). Например, для кого-то искусно приготовленный торт — это вкуснейший десерт, а для кого-то — большое количество калорий и печальные последствия в виде лишних килограмм.
Не следует активно предлагать и свое решение вопроса. Даже если ваша идея действительно хороша, она все равно натолкнется на возражения. Попытайтесь аккуратно подвести оппонента к ощущению, что он сам пришел к этому решению.
Ни в коем случае нельзя задевать чувства собеседника, нужно очень осторожно вести именно корректный диалог.
Слушайте всех участников переговоров. А в случае необходимости — позвольте им выговориться. Вам должно быть комфортно друг с другом за одним «переговорным столом».
Все внимание на интересы сторон
Многие, наверняка, помнят историю о том, как две сестры не могли поделить апельсин. Суть заключается в том, что вошедшая в комнату мама задала единственно верный в данной ситуации вопрос — ЗАЧЕМ каждой из них нужен апельсин. Как выяснилось, одна хочет скушать мякоть, а другая — забрать корку для испеченного пирога.
Вопрос решен автоматически. Это отход от принципов «апельсин должен быть МОИМ» в пользу интересов двух сторон.
Порой этот этап переговоров становится заключительным. Правда, к сожалению, такое совпадение интересов бывает не так часто…
Как выяснить интересы оппонента?
- Можно мысленно поставить себя на место собеседника («А что, если бы я был…» )
- Можно вслух попытаться угадать («Насколько я понял, Вы хотите… потому, что Вам очень нужно…?» )
- Можно просто рассказать о своих интересах, подталкивая человека в свою очередь к ответному шагу
Опираемся на объективные критерии
Если переговоры проходят в рамках «по моему мнению, это правильно» или «я так считаю» , то, скорее всего, результат будет плачевным для обеих сторон.
Переговоры «благополучно» зайдут в тупик.
Не следует опираться лишь на субъективное мнение — поверьте, ваши личные убеждения не являются сильными аргументами для противоположной стороны.
Выстраивать переговорный метод "win-win" лучше, опираясь на авторитетное мнение и только объективные критерии.
Что может служить в качестве объективного критерия?
- Современные тенденции и направления
- Общепринятые и прописанные стандарты
- Решение независимого эксперта
- История (или прецеденты)
- Постановление суда или заключение экспертизы
- Научно-исследовательские данные
- Доля судьбы или жребий
Поиск любых возможных вариантов решения
Здесь, как говорится, чем больше, тем лучше! Запомните — можно отыскать, сформулировать и разработать массу интересных предложений, среди которых участники переговоров найдут то, которое будет наиболее полно удовлетворять требования всех сторон.
Не «стопоритесь» на одном варианте решения. Постарайтесь совместными усилиями найти 5, 10 или даже 20 идей. Обсуждайте ситуацию более широко («увеличьте пирог до того, как вы начнете его делить»).
В идеале все предложенные варианты решения должны сравниваться каждым участником переговоров с альтернативным предложением, исходящим от человека «на стороне». Вы должны четко знать свое лучшее решение! Это на тот случай, если вам не удастся договориться.
Более того, нелишним будет предугадать и альтернативное предложение оппонента (представьте, как поступит собеседник дальше и к кому он обратится, если ваши переговоры не увенчаются успехом).
Бывает так, что иногда для принятия разумного и правильного решения лучше «не договориться» за переговорным столом.
Как можно стимулировать поиск новых идей?
На самом деле, все достаточно просто! Нужно либо устроить самый настоящий мозговой штурм, либо привлечь посторонних к обсуждению (это могут быть как независимые эксперты, так и сотрудники участвующих фирм и даже простые посредники).
Вместо постскриптума
Вот, в принципе, и все, что вам следует для начала знать о методе "win-win".
Да, это лишь базовые этапы техники, но мы искренне надеемся, что они помогут вам уже сейчас максимально эффективно находить точки соприкосновения с сотрудниками, добиваться успеха в личных отношениях и проводить пусть и небольшие пока, но все-таки переговоры…
Спасибо, что вы остаетесь с нами и до встречи на страницах следующих публикаций!
Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его и со своей точек зрения. Генри Форд
Мы каждый день стоим перед дилеммой – как сказать друг другу «да», не прибегая при этом к войне друг с другом. Не важно, касается это покупки квартиры (продавец-покупатель), собеседования при приеме на работу (работодатель-сотрудник) или переговоров с деловым партнером о важном контракте (заказчик-подрядчик). Часто более сильная сторона не хочет слушать другую, выдвигая в переговорах свои требования как аксиому и пытаясь навязать свое мнение. Однако это не правильно. Ведение переговоров – это двусторонний процесс, где результат переговоров – это взаимовыгодное решение двух сторон. Переговоры — это тонкое искусство, поэтому лучше всего обзавестись практическими навыками заранее, а не оттачивать свое мастерство в ходе важной беседы. В этой статье речь пойдет о не слишком известной, но достаточно эффективной методике ведения переговоров, которая называется Гарвардской стратегией win-win. Применение ее на практике поможет быстрее достичь поставленных целей, но для этого необходимо знать ее особенности.
Чтобы информация не показалась слишком сухой и «неживой», лучше изучать ее на примерах.
Пример первый. Перспективный работник претендует на должность начальника отдела. Помимо него на руководящую должность метит и его коллега.
Пример второй. Стартапер начинает новый проект. Ему срочно требуются финансирование, поэтому он должен в кратчайшие сроки убедить инвестора его в перспективности своей затеи. Но у него есть конкурент, который предлагает тому же инвестору свой (очень похожий) проект.
Пример третий. Бизнесмен планирует открыть придорожное кафе рядом с уже существующим заведением. Ему необходимо обеспечить себе поток клиентов, убедив их, что его кафе лучше.
Пример четвертый. Покупатель хочет купить квартиру за 4 млн. руб., но продавец всеми силами упирается и не хочет снижать цену ниже 4,2 млн. руб. Первому нужна квартира, а второму – деньги, но оба они не могут прийти к согласию.
Пример пятый. Фрилансер-программист делает предложение заказчику на разработку сайта. Стоимость работ он оценивает в 300 тыс. руб., а заказчик не хочет платить за проект больше 200 тыс. руб. Программисту нужен этот заказ для портфолио, опыта, также ему нужны деньги. Но заказчик стоит на своем – он хочет получить проект, но не желает переплачивать за его разработку более 200 тыс. руб.
Как поступить в каждом случае? Ответы – см. в конце этой статьи.
На самом деле таких примеров существует сотни тысяч, и все они требуют определенных навыков убеждения. Чтобы победить, необходимо быть лучшим. А для этого иногда недостаточно одних лишь природных талантов. Необходимо воспитывать в себе лидерские качества, оставляя других далеко позади. Причем это касается не только бизнеса, но и личных отношений с окружающими людьми. Так думают многие. И ошибаются. Эту модель поведения коучи называют win-lose , когда есть победитель и побежденный.
Можно сколько угодно утверждать, что таковы правила жизни: всегда есть победители, всегда есть проигравшие. Но стратегия win-lose имеет несколько негативных сторон, о которых всегда следует помнить.
- Победитель практически всегда игнорирует интересы побежденного, оставляя его далеко позади.
- Доверительные и дружеские отношения между победителем и побежденным практически всегда прекращаются.
- Рассчитывать на помощь побежденной стороны победителю уже не приходится.
- За победителем закрепляется слава корыстного циника, который «пойдет по трупам» в достижении своей цели, то есть выгоды.
- У победителя всегда много недоброжелателей, врагов и просто завистников, которые не упустят случая поставить подножку.
Все эти моменты способны настолько отравить радость от достижения победы, что человек просто ломается. У него опускаются руки, а все последующие амбиции просто улетучиваются. Бывало с вами такое?
Чтобы избежать описанных негативных последствий, лучше применять стратегию win-win, которая поможет достичь тех же целей, но избежать неприятных моментов.
Суть Гарвардского метода переговоров win-win
Уже из названия становится понятно, что авторство методики принадлежит ученым из Гарварда. Его основоположником принято считать Роджера Фишера, а Уильям Юри «дошлифовал» основные моменты, создав практическое пособие к применению. Вместе они написали книгу «Путь к согласию или переговоры без поражения» , которая была опубликована в 1981 году.
Уникальность Гарвардской методики ведения переговоров заключается в том, что здесь есть победитель, но нет проигравшего. Все соперники выходят победителями, чего невозможно достичь при других обстоятельствах. Авторы книги делали основной акцент на ведении бизнес-переговоров, ведь именно там чаще всего многие остаются в проигрыше. Далее я опишу основные моменты из этой книги.
Метод переговоров подразумевает жесткий метод к существу дела, но мягкий подход к ее участникам. Участники переговоров – это не соперники, а друзья, которые решают проблему вместе. Их общая цель – разумный результат, достигнутый дружелюбно. Метод основан на взаимовыгодном решении, при котором каждая сторона побеждает.
Метод win-win должен быть сведен к четырем основным пунктам. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает определенные рекомендации, о которых речь пойдет далее.
Люди
Необходимо сделать разграничение между участниками дискуссии и предметом переговоров. Этот пункт учитывает тот факт, что люди – не компьютеры. Часто в процессе переговоров нами движут эмоции, и нам бывает трудно общаться. Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, поскольку люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому перед началом переговоров, нужно отделить «проблему людей» и разобраться с ней отдельно (как говорится «мухи отдельно, котлеты отдельно» ). Участники должны прийти к общему мнению, что им необходимо работать вместе и разбираться с проблемой, а не друг с другом.
Неспособность восприимчиво относится к другим, как к личностям с их особенностями может катастрофично отразиться на переговорах. Поэтому в любой момент переговоров стоит спрашивать себя: «Достаточно ли я уделяю внимания человеческому фактору?». Люди склонны видеть смотреть на вещи со своей колокольни. Они хотят видеть то, что хотят увидеть. Нужно отделить отношения от существа дела. Занимайтесь непосредственно «человеческим фактором». Поэтому очень важно попытаться выяснить образ мысли другой стороны, ведь переговоры – это взаимное общение с целью достижение общего результата.
Интересы
Необходимо сосредоточиться на интересах, а не на позициях. Интересы и позиции – это не одно и то же. Обычно рассуждают так: раз позиция другой стороны противоположна нашей, значит, ее интересы также противоречат нашим интересам. Это ошибочное утверждение. Очень часто можно достичь соглашения как раз благодаря различию в интересах. Например, вы идете в магазин за хлебом. Продавец заинтересован в ваших деньгах, а вам больше нужен хлеб, чем деньги. Отсюда получается сделка – общие и различные, но разные интересы служат основанием для разумного соглашения.
Чтобы достигнуть взаимного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Позиция чаще всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, малоуловимы и, возможно, непоследовательны. Самый главный вопрос, чтобы выявить интересы, это «Почему» . Спросите «Почему»? и поставьте себя на место другой стороны . Почти никогда не бывает так, что человек на переговорах имеет одинаковые интересы. Есть такая история про двух супругов, когда любящая жена продает свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продает свои часы для того, чтобы купить жене красивый гребень. Понимание исходных интересов – есть ключ к решению.
Поэтому старайтесь понять интересы, наиболее сильные из которых – человеческие нужды. К ним относятся – безопасность, экономическое благосостояние, принадлежность, признание, распоряжение собственной жизнью . Очень важно составить письменный список интересов и в процессе переговоров говорить о них. Другая сторона может не знать, какие у вас интересы, если вы не расскажите об этом открыто.
Варианты
Прежде чем решить, что делать, нужно выделить круг возможностей. Часто участники переговоров не видят все варианты решения проблемы и поступают как две сестры, которые поссорились из-за апельсина. После того, как сестры, наконец, договорились поделить апельсин пополам, одна из них взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку, а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт. Очень часто переговорщики заканчивают спор, получив в итоге половину фрукта каждый, вместо того, чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта другой. В приведенном примере каждая сестра хотела получить апельсин, поэтому они разделили его, не сумев понять, что одна хотела съесть фрукт, а другой нужна была только корка для выпечки. Люди обычно считают, что различия порождают проблему, однако различия могут также привести и к ее решению. Согласуйте различные интересы. Очень важно понять интересы другой стороны. Один из способов согласовать интересы заключается в том, чтобы разработать несколько подходов, одинаково приемлемых для вас и для другой стороны.
Подойдет метод «мозгового штурма». Важно рассмотреть проблему с точки зрения разных профессий и дисциплин. Нужно взглянуть на нее глазами различных специалистов, которые внесут в проблему свежий взгляд и смогут указать различные варианты, которые были не видны вам. Если, например, вы проектируете стартап, то привлеките в проект специалистов всех мастей: юзабилити, дизайнеров, маркетологов, предпринимателей, программистов, проектировщиков… Чем больше разных точек зрения, тем больше вы получите вариантов. При «мозговом штурме» важно отделить выработку вариантов от процесса принятия решений. А путем переговоров выбрать наиболее правильный, который бы устраивал обе стороны.
Объективные критерии
Нужно настаивать, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме, факторах, критериях. Это означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете не вы. Настаивайте на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и соглашение должно основываться на справедливых доводах. В переговорах нужно использовать какие-то справедливые критерии: рыночные цены, законы, экспертные мнения, независимый анализ и т.д. Плюсы: обе стороны могут договориться.
При достижении решения между участниками переговоров нужно руководствоваться принципами, а не давлением. Будьте открыты для разумных доводов, но закрыты для угроз. Если вы и другая сторона будете настаивать на объективных критериях оценке, то вы быстрее достигните согласия. Необходимо руководствоваться нормами справедливости, эффективности, научными критериями. Иными словами, нужна информация извне.
Жребий, подбрасывание монетки и другие формы случайного распределения обладают изначально присущей им справедливостью. Результат может быть неравноправным, но у каждой стороны была равная возможность. Стороны могут договориться представить данный вопрос на рассмотрение специалисту, чтобы получить совет или решение.
Прежде чем вести речь о возможных условиях, необходимо договориться о каком-то критерии или критериях. В этом случае, если вы изначально обговорите критерии, то другой стороне будет труднее сопротивляться.
А теперь примеры, с которых была начата статья.
Пример первый. Когда работник получает заветную должность, он повышает своему конкуренту зарплату, увеличивает сферу его полномочий, и готовит его себе на смену, собираясь идти дальше на повышение. Оба сотрудника остаются «в плюсе».
Пример второй. Когда победа досталась стартаперу №1, то он предлагает своему конкуренту стать партнером, после чего оба партнера делают совместный проект. Конкуренция сходит на «нет».
Пример третий. Владельцы заведений общепита садятся за стол переговоров и кардинально разделяют сферы своего влияния. Например, один выбирает русскую, а второй итальянскую кухню, после чего каждый имеет своих клиентов, ориентируясь исключительно на личные вкусовые предпочтения.
Пример четвертый. Покупатель приводит объективные аргументы о том, что за такие же квартиры (в этом доме) сделки не проходили выше 4 млн. руб. Покупатель напоминает о кризисе и говорит о том, что произойдет, если к определенному времени квартиру не получится продать. Также покупатель обещает помочь продавцу в поиске альтернативного варианта квартиры, и продавец в итоге соглашается на цену 4 млн. руб.
Пример пятый. Заказчик решает, что часть проекта можно сделать потом и исключает некоторую работу из ТЗ. Программист соглашается на скидку в 50 тыс. руб. и общую сумму в 250 тыс. руб. Далее обе стороны приходят к выводу, что если программист справится с проектом, то сумма проекта составит 200 тыс. руб. за разработку + 50 тыс. руб. в качестве бонуса за соблюдение сроков. Итоговая цена в 250 тыс. руб. устраивает программиста, поскольку это мотивирует его делать быстрее. Она устраивает и заказчика, поскольку бонус 50 тыс. руб. он оплачивает не сразу, а в течение 3-х месяцев (в рассрочку).
Нельзя утверждать, что каждый получает все, что хочет. Например, если в четвертом примере квартира стоит 4 млн. руб., а у вас всего 2 млн. руб., то сделка не состоится ни при каких раскладах. Как бы вы не владели искусством переговоров и не просили, у вас не получится убедить продавца продать ее по вашей цене. В пятом примере вы можете не найти уступчивого специалиста. У каждой стороны есть свой предел , перейдя который сделка не состоится. Когда вы что-то покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете заплатить, а когда что-то продаете, то это самая низкая приемлемая цена, за которую вы готовы продать. Очень важно оценить этот параметр ДО переговоров. Также продумайте план «Б»: что вы будете делать в случае провала переговоров , потому что такой сценарий может возникнуть. Следует определить общие интересы и разобрать варианты «что будет, если» , записав сценарии на бумаге.
Вот так на практике действует Гарвардский метод win-win, следуя которому во время переговоров каждый получает больше выгод, чем при обычном способе, когда один перетягивает одеяло на себя от другого. В win-win и волки, и овцы целы и сыты. Стратегию переговоров «победа-победа» можно применять в любой сфере жизни.
В качестве заключения приведу видео Олега Тинькова, который за 3 минуты разъясняет весь принцип концепции win — win в бизнесе. Комментарии здесь излишни. Тиньков знает, о чем говорит 🙂
Думайте о пироге…
Благодаря Coravin Model Two Wine System вам не придется выбирать, какое вино открыть. Уникальная система даст вам возможность наливать вина из разных бутылок и не бояться, что вы их не допьёте. Вино ни за что не выдохнется и не окислится, поэтому вы можете спокойно поставить его на полку до следующего раза.
Система подачи вина Coravin Model Two Wine System
Coravin Model Two Wine System - инновационная система подачи вина, с помощью которой вы сможете наливать вино из бутылки, не вынимая пробки. Если вы ценитель вина, бармен или просто любитель культурного отдыха, то эта система станет для вас незаменимой. Благодаря Coravin Model Two Wine System вам не придется выбирать, какое вино открыть. Уникальная система даст вам возможность наливать вина из разных бутылок и не бояться, что вы их не допьёте. Вино ни за что не выдохнется и не окислится, поэтому вы можете спокойно поставить его на полку до следующего раза.
Наслаждайтесь вином, когда захочется!
Принцип работы Coravin Model Two Wine System достаточно прост. Корпус системы подачи оснащён длинной иглой, с помощью которой следует проткнуть пробку. Рядом с иглой находится отсек, в который необходимо поместить капсулу с аргоном. Вам достаточно проткнуть пробку иглой и нажать на ручку. После этого откроется специальный клапан и вино пройдёт в капсулу с аргоном, а далее в ваш бокал. Именно капсула с аргоном не даёт вину окислиться, поэтому вы сможете насладиться каждой каплей вина, без потери вкусовых ощущений и аромата. Стоит отметить, что поскольку в основе технологии заложен принцип сообщающихся сосудов, процесс розлива вина длится чуть дольше, нежели напрямую из бутылки. Однако это лишь считанные секунды, поэтому вам не придётся долго ждать, чтобы насладиться любимым напитком!